Quand le besoin de sauver fait souffrir ceux qu’on aime
28 novembre 2025
Claire arriva au bureau avant tout le monde. La ville était encore silencieuse, mais son esprit, lui, était encombré. Aujourd’hui, elle allait devoir licencier quelqu’un. Une personne irréprochable. Ses performances étaient excellentes, son attitude constructive, sa contribution précieuse. Le motif du licenciement n’avait rien de personnel : il était, purement organisationnel, conséquence d’une restructuration et d’ajustements budgétaires. Pour Claire, une manager qui se targuait d’incarner l’empathie et le leadership centré sur l’humain, cette décision ressemblait à une trahison de ses propres valeurs.
Le défi qu’elle affrontait est courant chez les dirigeants empathiques, non narcissiques. Les psychologues organisationnels qualifient ce type de décisions de « maux nécessaires ». Ce sont des actes que les leaders doivent accomplir pour préserver l’organisation, tout en causant un tort indéniable à des individus. Ces décisions portent un poids moral particulier et laissent des traces émotionnelles bien au-delà du moment où elles sont annoncées.
Pour les leaders comme Claire, la plus grande difficulté n’est pas d’exécuter la décision, mais de traverser la tempête intérieure qu’elle provoque. La loyauté envers l’organisation entre en collision avec la compassion envers l’individu. Chaque mot est pesé selon le mal potentiel qu’il pourrait causer.
Des études montrent que les managers ressentent souvent de la culpabilité, de l’anxiété, et même des symptômes proches du deuil après avoir dû prendre ce type de décision nécessaire, mais douloureuse. Ces émotions reflètent à la fois l’empathie et l’intégrité morale.
Les témoignages sont frappants de similitudes. Anthony, superviseur d’usine, racontait ses nuits blanches à rejouer mentalement les conversations de licenciements. Joëlle, directrice marketing, parlait d’une pierre logée dans sa poitrine pendant des semaines après avoir annoncé des suppressions de postes à son équipe.
Les managers empathiques se demandent rarement si la décision était juste, mais plutôt s’ils auraient pu l’annoncer autrement, avec plus d’humanité, ou limiter les dégâts.
La préparation est essentielle pour mener cette conversation avec dignité et clarté. Le manager doit commencer par bien comprendre et clarifier la logique organisationnelle. La transparence compte. Les employés réagissent à l’honnêteté, même si la décision elle-même leur paraît injuste.
Il est également utile de s’entraîner à être présent plutôt qu’à réciter un discours appris par cœur. Les leaders empathiques gagnent à se préparer à écouter, à laisser des silences, à reconnaître les émotions sans chercher immédiatement à les apaiser. Ancrer la discussion dans des valeurs personnelles et organisationnelles permet de préserver son intégrité.
Enfin, il est crucial de poser des limites, en acceptant que le manager ne peut pas porter à lui seul les conséquences émotionnelles de décisions structurelles.
Le moment venu, Claire ne s’assit pas derrière son bureau. Elle se plaça à côté de l’employé pour créer un espace partagé, plutôt qu’une distance. Sa voix fut posée, mesurée. Elle expliqua les raisons organisationnelles, tout en soulignant la valeur des contributions de la personne. Elle laissa place au silence et à la tristesse, tendit un mouchoir, offrit sa présence plutôt que de se précipiter dans de longues justifications.
Ce moment n’était pas celui de défendre l’organisation. C’était celui d’honorer l’humanité de la personne qui partait. Claire comprit alors que le leadership ne se résume pas à l’exécution, mais qu’il inclut aussi la présence éthique et le soin apporté à l’autre.
Le silence qui suit ce type de conversation est souvent plus assourdissant que la discussion elle-même. Les managers empathiques ressentent fréquemment de la culpabilité, de l’anxiété, parfois des symptômes dépressifs. Les chercheurs appellent cela le dilemme du bourreau. Les leaders vivent une « blessure morale » : ils doivent agir contre leurs propres valeurs profondes, laissant des séquelles émotionnelles qui affectent le sommeil, l’humeur, la confiance et l’engagement vis-à-vis de leur équipe.
Pour traverser cette phase, plusieurs outils existent.
• Reconnaître et nommer les émotions. Identifier sa culpabilité ou sa tristesse permet de valider son empathie et d’éviter que ces émotions se transforment en honte.
• Extérioriser. Écrire dans un journal, échanger avec un mentor ou participer à un groupe de pairs aide à mettre ces émotions hors de soi et à les traiter.
• Pratiquer l’auto-compassion. Le recadrage cognitif, la méditation guidée ou de simples affirmations comme « J’ai fait de mon mieux » réduisent l’auto-blâme et restaurent l’équilibre.
• Créer des rituels de clôture. Rédiger une lettre de remerciement au collaborateur partant, ou accomplir un geste symbolique aide le mental à marquer la fin d’un cycle et à limiter la rumination.
• Retrouver un sens. Le leader reconstruit sa confiance en investissant dans ce qu’il apporte aux membres restants : mentorat, coaching, communication ouverte.
• Se régénérer. Activité physique, pleine conscience et relations sociales nourrissent la résilience.
• Demander de l’aide. Quand la culpabilité devient trop lourde, un accompagnement professionnel (coaching ou thérapie) fournit des stratégies structurées et prévient l’épuisement.
Le soir venu, Claire repensa à sa journée. La culpabilité et l’anxiété n’avaient pas disparu. Elles ne disparaissent jamais vraiment. Mais elle comprenait désormais que ressentir le poids de décisions difficiles est le signe d’une intégrité, pas d’une faiblesse.
Les managers qui vivent le plus durement les licenciements sont souvent ceux qui bâtissent des environnements de confiance, d’appartenance et de sécurité psychologique.
L’empathie est à la fois le fardeau et la force de ces leaders. Le badge ne sera sans doute jamais léger, mais lorsqu’il est porté avec présence, préparation et une stratégie de récupération, il devient le témoin d’un courage moral et de l’humanité durable du leadership.
Claire comprit enfin que le poids qu’elle portait faisait partie intégrante de son humanité. Comme l’enseignent les stoïciens, ce n’est pas l’acte en lui-même qui fait souffrir, mais le jugement que nous en portons. Elle se rappela : « Ce n’est pas le licenciement qui me définit, mais la façon dont je le traverse avec vertu, présence et intégrité. » Dans cette acceptation, elle trouva la force, la clarté et le courage de diriger un jour de plus.
Article écrit par Daniel Ghanimé
Daniel Ghanimé MBA, CHT
Emotional Intelligence Development Specialist
The Control Alternative | Mental Health Services
Morphopsychology, Clinical Hypnotherapy
Family Coaching.
Dave Elman Hypnosis Institute (DEHI) Hypnotherapy Training
https://www.facebook.com/TheControlAlternative/
https://www.instagram.com/danielghanime/
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